聽了從泰國取經(jīng)回來人員介紹情況后，結(jié)合本部門的工作實踐，再述對TPM活動的粗淺認識。

　　TPM經(jīng)驗交流分享

　　推行TPM幾年后的結(jié)果是：向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、設(shè)備零故障這兩個目標發(fā)展。

　　為了實現(xiàn)這個目標，可以看到泰國公司從2000年起投入了大量的人力、物力資源。從照片上看到他們車間的零件倉容量就很大，備件多，排列整齊有序。他們用紅色標注零件備件報警線；公司內(nèi)有TPM中心；有專職工程師；有很多十幾年工作經(jīng)驗的員工；有員工對TPM工作的宣誓照片和誓詞；他們有許多好的方法值得我們借鑒學(xué)習(xí)。在介紹到他們的OEE數(shù)值時，我很留心聽，聽后也在想-——為何OEE值不比我們?nèi)魏我粋€部門高？也許各自的計算方法不同吧！

　　制管部推行TPM活動沒有大張旗鼓，但有提升自我價值的內(nèi)在動力和部門內(nèi)一套相對公平的晉升機制，這使我們在有限的資源下摸索出部門推行TPM的路子，部門OEE值表現(xiàn)并沒有因為部門的人員擴編、使用其它公司的舊機器而保持穩(wěn)定，年年完成工作目標。同時部門的計劃保養(yǎng)操作時間、轉(zhuǎn)產(chǎn)操作時間和突發(fā)故障停機時間和次數(shù)逐年、逐步的減少。在這個過程中還鍛煉、培養(yǎng)了一支特別能戰(zhàn)斗的隊伍和文化──“三合一”的操作員和“五合一”的科文、零件備件電腦管理、TPM個人和班組數(shù)據(jù)電腦管理、英文操作資料中文化、故障案例分析、品質(zhì)投訴問題分析、機器檢查基準、一個個由操作員、科文完成的AM、PM、EM個案在生產(chǎn)活動中、在WIT活動中不斷涌現(xiàn)；我們在不斷的改進完善部門工作和機器的性能，用行動為好來人的操作員、科文繪出新的鳳彩！

　　想學(xué)技術(shù)嗎？到我們制管部來，只要你想學(xué)，我們新老同事愿與你一齊分享技術(shù)和經(jīng)驗。“制管機設(shè)備中含概了目前工業(yè)電氣控制先進技術(shù)，從數(shù)字電路到PLC，從氣動控制、調(diào)頻控制到高頻焊接，由早期的雷碼傳感器到先進的編碼傳感器...”在與ISO2000考核員的交談中我自豪介紹。同時我們也通過了有關(guān)生產(chǎn)運作和設(shè)備養(yǎng)護方面的嚴格審核。

　　為何同樣是在推行TPM的公司或部門里，有的阻力大，有的卻相對順利呢？為何有的公司投入大量的人力、物力資源推行TPM，而所取得的OEE成效卻與小投入或還沒有推行TPM的公司或部門相比相差不大，甚至還低呢？11月9日的廣州日報上有一篇“不管白領(lǐng)藍領(lǐng)出活才是本領(lǐng)”的文章是否講出了上述的部分成因呢。該文摘入部分如下：

　　“藍領(lǐng)嚴重短缺的背后，是人才觀的扭曲。在很多人眼里，人才必須有硬件指標，而文憑、學(xué)歷則是少不了的硬件。我們看到，企業(yè)在招聘時都不約而同地設(shè)置這樣的門檻：應(yīng)聘者年齡在30歲以下，大專以上文化程度。這一條不知把多少人才拒之門外！殊不知，人才就是有用之才。有過硬本領(lǐng)，能勝任工作，便是人才。重學(xué)歷文憑，輕實干本領(lǐng)，與其說是對人才的尊重，不如說是對人才的傷害。

　　受片面的人才觀影響，很多企業(yè)習(xí)慣于以人劃線，把有文憑的管理人員視為人才，把無文憑的一線工人視為底層員工，藍領(lǐng)與白領(lǐng)之間等級分明，鴻溝難越。高級技工貢獻再大，身份上仍是工人，無法進入“人才”圈子。傳統(tǒng)的等級觀念，落后的尊卑意識，傷害了廣大藍領(lǐng)的積極性。一些技工寧肯花錢去考文憑，也不肯花工夫鉆研本崗位技術(shù)，出現(xiàn)了有文憑無水平、有級別無技術(shù)、有職務(wù)無能力的反常現(xiàn)象。如果讓它繼續(xù)下去，即使戴有“高級技師帽子”的人多起來，也難解車間生產(chǎn)之急需。”

　　“實踐是檢驗真理的唯一標準”是中國執(zhí)政黨領(lǐng)導(dǎo)中國進行社會改革的標準，所以，有了“不論白貓黑貓，抓住老鼠的貓就是好貓”的理論和“三個代表”的思想；有了今天人民幣升值的壓力---社會主義中國不但沒有像社會主義蘇聯(lián)土崩瓦解，而是在國際舞臺上發(fā)揮越來越重要的作用。

　　操作、維修和保養(yǎng)一臺高技術(shù)含量的機器需要什么樣的人員？帶領(lǐng)一個班高品質(zhì)、高效率的完成生產(chǎn)任務(wù)需要什么樣的人？推行TPM活動需要什么樣的人？制管部多年的實踐經(jīng)驗證明了文憑、學(xué)歷不高的人同樣可以！只要是有“上進心、責(zé)任心和好奇心”的人，經(jīng)過有效的培訓(xùn)都可以學(xué)會相關(guān)的知識、掌握相關(guān)的技術(shù)、從而勝任相關(guān)的工作。希望公司在發(fā)展中能夠繼續(xù)保持和發(fā)揚這些“以人為本”的文化。

　　TPM工作在釀造分廠開展了兩年多的時間，在這二年里從學(xué)習(xí)、執(zhí)行、再學(xué)習(xí)、再執(zhí)行、的不斷PDCA的方式進行推廣應(yīng)用，從一個新的課題慢慢變成了工作的一個重要部份。在這兩年里離不開車間領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和班組長的大力宣傳、培訓(xùn)、執(zhí)行。更離不開員工們的積極，認真。

　　TPM工作不是某個人或幾個人的工作，而是全面性的，執(zhí)行性和創(chuàng)新性結(jié)合的工作是集體性，所有員工共同完成的工作。

　　結(jié)合車間的實際性況，班組間開展了各項工作，如單點課程、設(shè)備保養(yǎng)、我的設(shè)備我做主的包干區(qū)等形式的活動。做的比較好的是尋找“六源”和消除“六源”和工作。從污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源等這六個方面入手。

　　在企業(yè)設(shè)備現(xiàn)場管理中，我們發(fā)現(xiàn)一部分設(shè)備問題遲遲得不到解決或者反復(fù)出現(xiàn)，改善成果得不到保持和鞏固。例如，煙沫、積塵得不到有效清理，剛剛清掃干凈，很快就又被堆積；銹蝕現(xiàn)象得不到有效預(yù)防，常規(guī)處理達不到滿意效果；能源浪費現(xiàn)象此消彼長，設(shè)備故障接連不斷等。

　　對于這些問題采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的辦法，不僅不能從根本上解決問題，還造成員工工作信心的喪失，設(shè)備管理水平的停滯不前。面對這種情況，我們只有追溯問題的“源頭”，清除問題的“源頭”才能從根本上解決問題。

　　在設(shè)備現(xiàn)場管理中運用科學(xué)的改善方法和理論，不僅可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，消除各個環(huán)節(jié)的浪費，減少危險因素，降低故障率，降低成本，改善環(huán)境，更重要的是能大大的提高生產(chǎn)效率。尋找“六源”然后通過自我或他助的方式消除“六源”，從根本上解決了設(shè)備的的問題，提高了設(shè)備綜合使用率，為公司年總目標提供了保證。

　　在糖化車間“六源”工作，可以說是開展的最有代表性，每個班組成員都結(jié)合自己崗位中所出差的問題、隱患等提出整改方案然后班組討論解決。保證每個班組每周都把最有效益、有代表性的上報公司。

　　結(jié)合我廠清除“六源”情況，發(fā)現(xiàn)清除“六源”活動應(yīng)采用循環(huán)滾動、不斷積累、不斷提高的閉環(huán)工作方式，即不斷的發(fā)現(xiàn)“源”、分析“源”、解決“源”，總結(jié)“源”的清除方法，鞏固“源”的清除成果；根據(jù)現(xiàn)場實際情況，可單獨解決某個“源”，也可同時針對多個“源”，“源”和“源”可順序進行，也可同時交叉進行。要有充分的思想準備，“六源”問題是設(shè)備管理中的重點、難點、盲區(qū)，要在清除過程中，全員參與，全面細致，形成氛圍，養(yǎng)成習(xí)慣。要注意清除“六源”工作和日常工作緊密結(jié)合起來，與節(jié)能降耗結(jié)合起來，絕不能擺花架子走過場，雷聲大雨點小。

　　TPM管理咨詢公司通過清除“六源”工作的開展，現(xiàn)場環(huán)境明顯改善，“六源”問題基本消除，設(shè)備有效作業(yè)率明顯提高，設(shè)備管理取得了重大成果。

　　“六源”工作只是TPM工作的一部分，可從中可以體現(xiàn)了糖化車間班組開展TPM工作的進程。