壹、何謂TPM？

　　

　　TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：我們的現(xiàn)場(chǎng)是制造產(chǎn)品的設(shè)備和邊緣跨越裝置盈利。因此，員工的工作是確保產(chǎn)品的用戶在必要時(shí)得到所需的數(shù)量，并確保所有產(chǎn)品在裝運(yùn)時(shí)都是好產(chǎn)品（數(shù)量、交貨時(shí)間和質(zhì)量）。如果抱著這種心態(tài)去看自己的場(chǎng)景，就會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么有些成績(jī)做不出來。

　　

　　

　　

　　TPM設(shè)備管理策略

　　

　　無法安心使用設(shè)備的原因

　　

　　造成無法安心使用設(shè)備的困擾有以下各點(diǎn)：「機(jī)器突然故障，以至于當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)畫大亂」、「換模換線困難，每個(gè)人的做法各有不同，造成調(diào)整費(fèi)時(shí)」、I產(chǎn)品經(jīng)常需要重加工，增加品管檢查的時(shí)間」、「設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)小暫停，因此必須要有人看管」。

　　

　　此外，您是否為了「一個(gè)無法提高工作士氣的工作環(huán)境」而煩惱？如：「油漬四處飛濺，弄臟了工作服、工作場(chǎng)所容易滑倒」、「治工具的整理、整頓不佳，以致需要用到治工具時(shí)，必須費(fèi)時(shí)尋找」、「工作完畢后的清掃費(fèi)時(shí)」等。

　　

　　TPM的目標(biāo)

　　

　　TPM的主要目標(biāo)，在于藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備之人員以小集團(tuán)活動(dòng)方式，結(jié)合「建立安心使用設(shè)備與士氣高昂的工作環(huán)境」、「培育對(duì)公司業(yè)績(jī)有幫助的人材」等 目標(biāo)，將上述問題點(diǎn)作為改善的主題；意即：「藉由設(shè)備、工作環(huán)境的改善，來改善人的看法、解法，進(jìn)而改善現(xiàn)場(chǎng)的體質(zhì)?！?/p>

　　

　　二、 TPM的沿革

　　

　　在談TPM之前，先對(duì)日本以往在TPM活動(dòng)上的歷史，稍作說明。

　　

　　從美國(guó)引進(jìn)預(yù)防保養(yǎng)觀念

　　

　　日本從1950年代開始，自美國(guó)引進(jìn)「在設(shè)備故障之前進(jìn)行保養(yǎng)工作」此一預(yù)防保養(yǎng)的觀念。在此之前，僅有「設(shè)備故障后再修理」的事后保養(yǎng)觀念?！割A(yù)防保養(yǎng)」英文稱作Preventive MainHnance，簡(jiǎn)稱PM。

　　

　　生產(chǎn)保養(yǎng)也稱為PM

　　

　　在預(yù)防保養(yǎng)之后，考慮改善設(shè)備容易故障、減少設(shè)備保養(yǎng)及修理上困難點(diǎn)之「改良保養(yǎng)」，再加上設(shè)計(jì)故障不易及保養(yǎng)容易的設(shè)備，此即「保養(yǎng)預(yù)防」。目前，將這二種想法結(jié)合起來并以高生產(chǎn)性的保養(yǎng)為目標(biāo)的「生產(chǎn)保養(yǎng)」（ProductiveMaintenance），稱為PM。在同一時(shí)期QC觀念被引入口本后，各公司均紛紛展開具代表性的活動(dòng)，以改善企業(yè)體質(zhì)。

　　

　　TPM獎(jiǎng)的設(shè)立

　　

　　如同TQC設(shè)立戴明獎(jiǎng)一樣，TPM亦于1964年設(shè)立PM獎(jiǎng)；自此以后，各公司均向PM獎(jiǎng)挑戰(zhàn)，并提出了良好的成果。1971年榮獲PM獎(jiǎng)的日本電裝公司，以小集團(tuán)方式，展開全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)（TPM）」。此后， TPM在各業(yè)種中成為必要的活動(dòng)，并且積極展開。所以，企業(yè)若不以整合的小集團(tuán)活動(dòng)為基礎(chǔ)，來推動(dòng)TPM的話，是無法挑戰(zhàn)PM獎(jiǎng)的。

　　

　　TPM是日本獨(dú)創(chuàng)的活動(dòng)

　　

　　改善企業(yè)體質(zhì)的TPM活動(dòng)，可說是日本獨(dú)創(chuàng)的。為求更加充實(shí)，日本PM協(xié)會(huì)于1982年所發(fā)行「TPM展開計(jì)畫」一書中，具體地說明TPM的展開方法。該書并闡述TPM展開之五大支柱的進(jìn)行方法，并以改善公司體質(zhì)為目標(biāo)，期使所有部門能逐步實(shí)行。

　　

　　三、 TPM的五大支柱與任務(wù)分擔(dān)

　　

　　TPM非僅限于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)部門的活動(dòng)，還包括了與設(shè)備相關(guān)的計(jì)畫部門及保養(yǎng)部門在內(nèi)，它足以小集團(tuán)活動(dòng)方式展開。

　　

　　各部門的任務(wù)

　　

　　首先必須以管理、監(jiān)督者與幕僚人員為中心，實(shí)施提升設(shè)備效率的改善活動(dòng)，此活動(dòng)稱為「?jìng)€(gè)別改善」。

　　

　　此外，保養(yǎng)部門必須有計(jì)畫地進(jìn)行保養(yǎng)體制的整備，避免設(shè)備在生產(chǎn)中發(fā)生故障，此為「計(jì)畫保養(yǎng)」，即藉由定期點(diǎn)檢，養(yǎng)成自我診斷設(shè)備的機(jī)能，以預(yù)先知道保養(yǎng)的時(shí)間。

　　

　　而生產(chǎn)技術(shù)等計(jì)畫部門的任務(wù)，主要是在設(shè)計(jì)階段，進(jìn)行免保養(yǎng)的設(shè)備設(shè)計(jì)，以及在安裝設(shè)備之后，能讓設(shè)備盡早地穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，所以必須「建立MP體制」，以執(zhí)行上述事項(xiàng)。

　　

　　至于負(fù)責(zé)全公司TPM企書及推動(dòng)的部門，則在適當(dāng)時(shí)機(jī)，對(duì)各部門實(shí)施必要的教育訓(xùn)練。

　　

　　現(xiàn)場(chǎng)從業(yè)人員負(fù)責(zé)自主保養(yǎng)

　　

　　配合幕僚部門的支援體制，現(xiàn)場(chǎng)從業(yè)人員本身藉由運(yùn)轉(zhuǎn)中的點(diǎn)檢及日常點(diǎn)檢來確認(rèn)設(shè)備的正常狀態(tài)，并在一定范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)備的異常進(jìn)行保養(yǎng)。這種以生產(chǎn)部門的操作人員為中心而進(jìn)行的活動(dòng)，稱作「自主保養(yǎng)」。

　　

　　總而言之，TPM是以企業(yè)體質(zhì)改善為目標(biāo)的活動(dòng)，它是藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備的人員和公司內(nèi)全體人員，以TFM展開的五大支柱之分工來推動(dòng)，并獲得成果，及提升全體人員之水準(zhǔn)。

　　

　　貳、自主保養(yǎng)的必要性

　　

　　一、自主保養(yǎng)的實(shí)施內(nèi)容

　　

　　從業(yè)人員在自主保養(yǎng)活動(dòng)中，實(shí)施的內(nèi)容有哪些呢？以下將具體說明。

　　

　　從設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的產(chǎn)出過程中，從業(yè)人員除了要盡力維持設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)外，還要有生產(chǎn)良品的決心，這些都是從業(yè)人員本身的責(zé)任。

　　

　　但是在過去高度成長(zhǎng)的時(shí)代，一般生產(chǎn)部門僅關(guān)心產(chǎn)量，而將保養(yǎng)工作交由保養(yǎng)部門來執(zhí)行；如今，我們所面臨的，是「低成長(zhǎng)、穩(wěn)定成長(zhǎng)」的時(shí)代，大家重視的焦點(diǎn)，則是：「如何會(huì)必要時(shí)，生產(chǎn)出所需的良品數(shù)量」。

　　

　　負(fù)責(zé)操作設(shè)備人員的活動(dòng)

　　

　　從業(yè)人員應(yīng)以「防止劣化的活動(dòng)」為中心，進(jìn)行正確的操作方法及換模換線、調(diào)整、基本條件（清掃、給油、螺絲銷第）等的整備。另外，藉由使用條件的確認(rèn)及設(shè)備的日常、定期點(diǎn)檢工作，早期發(fā)現(xiàn)異常的原因，此為「劣化測(cè)定活動(dòng)」，以及小整備與異常約處理、連絡(luò)……等之「劣化復(fù)原活動(dòng)」。

　　

　　二、何謂設(shè)備的六大損失

　　

　　雖想在必要時(shí)能少產(chǎn)出所需的良品數(shù)量，但有時(shí)總是躓礙難行。此時(shí)我們應(yīng)該思考：「從設(shè)備到產(chǎn)品走出的過程中，究竟我們的現(xiàn)場(chǎng)出了什么問題，才無法達(dá)成目標(biāo)?！?/p>

　　

　　因故障而經(jīng)法生產(chǎn)

　　

　　因故障而無法生產(chǎn)的最大理由是：設(shè)備突然不動(dòng)；另外，發(fā)生品質(zhì)不良及短暫停機(jī)時(shí)，也會(huì)使設(shè)備無法運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，也要將它視為設(shè)備故障的問題。還有換模換線時(shí)，重覆測(cè)試及調(diào)整，一直到良品產(chǎn)生為止時(shí)之時(shí)間；刀具的壽命太短，造成換裝刀具的頻率太高；及在多工程中，因?yàn)橐粋€(gè)工程出現(xiàn)問題，造成其他工程人員的等待；或者是前工程的材料及零件未及時(shí)送達(dá)，造成設(shè)備的停止；以上種種情形，均是造成設(shè)備停止的主要原因。

　　

　　設(shè)備雖在運(yùn)轉(zhuǎn)，速度卻慢了下來

　　

　　由于加工速度低落（降低），造成無法布規(guī)定的基準(zhǔn)時(shí)間（Cycle Time）內(nèi)生產(chǎn)，又容易產(chǎn)出不良品。例如，油壓裝置，在早上開機(jī)時(shí)須經(jīng)暖機(jī)，以致速度變慢；以及設(shè)備經(jīng)常發(fā)生小暫停狀況，為了對(duì)這些小暫停進(jìn)行調(diào)整，而影響了單位時(shí)間的生產(chǎn)量；或是在連續(xù)生產(chǎn)中加工速度不穩(wěn)定，而造成生產(chǎn)量低落的情形。

　　

　　以上這些情況，操作人員無法從運(yùn)轉(zhuǎn)中的設(shè)備看出生產(chǎn)上的問題點(diǎn)，也很難發(fā)現(xiàn)問題所在。另外，也會(huì)有因工程品質(zhì)不良，而無法確保生產(chǎn)量的狀況，例如：投入材料后，卻制造出必須重新修政的劣品及報(bào)廢品，造成良品率不佳。

　　

　　使生產(chǎn)效率降低的六大損失

　　

　　是什么因素造成現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備及生產(chǎn)的效率低落？其中，較具代表性的原因有：故障、換模換線、調(diào)整、空轉(zhuǎn)及加工速度短暫降低、不良及重加工、暖機(jī)等六大項(xiàng)，這就是所謂r設(shè)備的六大損失」。

　　

　　每家公司依生產(chǎn)形態(tài)的不同，造成生產(chǎn)效率低想的原因也不同。雖然，設(shè)備的損失不僅這六項(xiàng)，但只要將這六項(xiàng)損失徹底降低，就可大幅提升設(shè)備的效率。

　　

　　三、設(shè)備的不正常狀況與六大損失的關(guān)系

　　

　　在制造現(xiàn)場(chǎng)的六大損失是如何發(fā)生？讓我們來看看實(shí)際的情形。

　　

　　當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時(shí)，我們會(huì)想到：是不是在需要潤(rùn)滑的部位沒有潤(rùn)滑油，以致設(shè)備燒掉？還是軸承（Bearing）受到切削油侵入，以致發(fā)生異常磨損？另外，是否未發(fā)現(xiàn)即將斷裂或油壓軟管將要破損等異常。甚至也有因零件之問題造成設(shè)備短暫停機(jī)及不良的發(fā)生，或因油壓作動(dòng)油的污臟，而使原有設(shè)定之基準(zhǔn)時(shí)間無法達(dá)成等例子。

　　

　　損失達(dá)30%～50%

　　

　　在許多場(chǎng)合，操作人員往往忽略設(shè)備的不正常狀況，且不積極處理，以至于忽視了它，甚至根本沒有發(fā)覺到。但這些設(shè)備的不正常狀況，往往會(huì)造成意外和極大約效率損失；因此生產(chǎn)部門應(yīng)將這種不正常狀況，當(dāng)成是發(fā)生故障及不良的主要原因。以下提出個(gè)數(shù)據(jù)供大家參考，設(shè)備的不正常是造成六大損失發(fā)生的主要原因，這種設(shè)備的效率損失無法幫企業(yè)賺錢，即使在一流的公司里，設(shè)備的稼動(dòng)時(shí)間中，也約有30～50%的損失存在。

　　

　　四、為何指摘不正常部位如此重要？

　　

　　當(dāng)六大損失發(fā)生后，才注意到設(shè)備的不正常部位，已嫌太遲。所以，當(dāng)故障及不良發(fā)生時(shí)，要找出造成設(shè)備異常的不正常狀況，并加以適當(dāng)處理，以這種方式重覆的進(jìn)行，直到達(dá)成零損失。

　　

　　不正常狀況會(huì)接連而至

　　

　　欲解決設(shè)備的惡性循環(huán)，必須在六大損失發(fā)生前，將隱藏在設(shè)備中的不正?，F(xiàn)象一一找出解決；如果有一個(gè)設(shè)備的不正?，F(xiàn)象找不出來，就會(huì)像「骨牌效應(yīng)」一樣」一個(gè)接一個(gè)發(fā)生，結(jié)果造成故障及不良的產(chǎn)生。

　　

　　所以，自主保養(yǎng)是將不正常部位指摘出，其方法是將人大損失防患于末然的措施，從以往不曾發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象和視為理所當(dāng)然之事小，找出設(shè)備的不正常狀況并加以改善。也就是，在事前找出發(fā)生六大損失（即效率上的損失）的原因，并依對(duì)策加以防范，避免發(fā)生「骨牌效應(yīng)」。

　　

　　五、全員參與不正常部位指摘

　　

　　這種要找出設(shè)備不正常部位的活動(dòng)，絕非少數(shù)人就能成功，必須全員參與，才會(huì)產(chǎn)生效果。因?yàn)橄嚓P(guān)人員若不實(shí)際參與不正常狀況的指摘，便無法發(fā)現(xiàn)造成設(shè)備效率低落的原因，以致人與設(shè)備發(fā)生故障及不良的效率損失。

　　

　　特別是目前的流線化生產(chǎn)、工程同步化看板方式、生產(chǎn)量的小批量化、半成品的降低，以及PPM（百萬分之一）不良率降低等的需求增加。若一個(gè)人遺漏不正常狀況，往往會(huì)動(dòng)搖整個(gè)指摘工作的根本。

　　

　　由七～八名人員組成小組進(jìn)行

　　

　　全員進(jìn)行自主保養(yǎng)時(shí)，最好從公司職能系統(tǒng)的組織中，以七～八名人員為一組、一班，或一個(gè)小集團(tuán)的方式進(jìn)行。如果編制人數(shù)超過七～八人，則會(huì)在此團(tuán)體中出現(xiàn)一些把持「事不關(guān)己」態(tài)度的人，而降低了小集團(tuán)團(tuán)隊(duì)的效果。

　　

　　此外，絕對(duì)不要以「設(shè)備保養(yǎng)是相當(dāng)麻煩的事」為理由，將女性從業(yè)人員排除在小集團(tuán)的編制之外。

　　

　　女性從業(yè)人員成功的范例

　　

　　在已展開TPM的公司里，有許多女性操作人員成功地達(dá)到自主保養(yǎng)的目標(biāo)；也有兼職的家庭主婦成功展開自主保養(yǎng)的實(shí)例。觀察這些例子之所以成功，我們發(fā)現(xiàn)主要原因是由于她們不僅從事單純的作業(yè)，同時(shí)也了解作業(yè)的基本原理，因此對(duì)自主保養(yǎng)活動(dòng)深感興趣，并表現(xiàn)出積極的態(tài)度，才能獲得成功。

　　

　　六、自主保善養(yǎng)的步驟

　　

　　光有興趣就能成功地達(dá)到自主保養(yǎng)的目標(biāo)嗎？事實(shí)不然，但是，為什么女性人員和兼職的家庭主婦可以成功呢？那是因?yàn)樗齻兡茉谧灾鞅ｐB(yǎng)的各項(xiàng)階段里，徹底執(zhí)行活動(dòng)，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　

　　展開自主保養(yǎng)的七個(gè)步驟

　　

　　采行自主保養(yǎng)的七個(gè)步驟，可以確實(shí)地提高從業(yè)人員的水準(zhǔn)。有關(guān)各個(gè)步驟的詳細(xì)內(nèi)容，容后再述；在此先擇其重點(diǎn)，簡(jiǎn)單說明。

　　

　　第一步驟是「初期清掃」。從用抹布來清掃設(shè)備做起，藉由清掃時(shí)與設(shè)備的接觸，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)隱藏在設(shè)備各處的不正常部位，并盡可能地自己去解決問題。

　　

　　第二步驟是「發(fā)生源及困難部位的對(duì)策」。目標(biāo)是根絕造成設(shè)備臟污的來源，并加以改善，使人員易于進(jìn)行設(shè)備的清掃、給油、點(diǎn)檢等工件。由于是工作人員本身在仿維持管理，因此累積的改善的經(jīng)驗(yàn)很重要。

　　

　　第三步驟是「制作清掃及拾乒由基準(zhǔn)」。此項(xiàng)目標(biāo)是整理從業(yè)人員應(yīng)該遵守的項(xiàng)目，其重點(diǎn)是：自己制訂的事項(xiàng)，自己是否能夠確實(shí)遵守。

　　

　　第四步驟是「總點(diǎn)檢」。為充分發(fā)揮設(shè)備應(yīng)有的功能，必須了解設(shè)備的構(gòu)造，例如螺絲的正確鎖緊扭矩、正當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)度等。所謂總點(diǎn)檢，就是從業(yè)人員藉由學(xué)習(xí)基礎(chǔ)事項(xiàng)后，透過實(shí)際的設(shè)備點(diǎn)檢，親身體會(huì)基礎(chǔ)技能。

　　

　　第五步驟為「自主點(diǎn)檢」。這個(gè)步驟是將第四步驟所習(xí)得的事項(xiàng)，再編入根據(jù)第三步驟制作的基準(zhǔn)書中，以期將這些項(xiàng)目基準(zhǔn)化。重點(diǎn)在確認(rèn)應(yīng)遵守事項(xiàng)急否有所遺漏，以及與保養(yǎng)部門間的責(zé)任分擔(dān)問題，以期改善工作更加順利。

　　

　　第六步驟為「整理、整頓」。此步驟是從現(xiàn)場(chǎng)中物」的整理、整頓開始，進(jìn)而擴(kuò)大至個(gè)人應(yīng)遵才項(xiàng)目的整理整頓，以及設(shè)備精度點(diǎn)檢項(xiàng)目的整理整頓。

　　

　　第七步驟是「徹底做到自主管理」。落實(shí)此一步驟的必要條件是，從業(yè)人員將六步驟逐一累積，并藉由親身體會(huì)，培養(yǎng)「自己思考、親身力行」的實(shí)力。

　　

　　小集團(tuán)活動(dòng)有時(shí)易因「自主」之名，而流于放任；因此TPM期盼現(xiàn)場(chǎng)從業(yè)人員能在這七個(gè)步驟中，學(xué)會(huì)自主管理的實(shí)力，所以說「自主保養(yǎng)」是一個(gè)十分重要的活動(dòng)。

　　

　　七、自主保養(yǎng)是本身工作之一

　　

　　自主保養(yǎng)展開后，會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常的原因，并有助于防止損失發(fā)生于未然，且設(shè)備藉由自主保養(yǎng)可以維持「健康」的狀態(tài)，使日常業(yè)務(wù)能順利進(jìn)行。

　　

　　自主保養(yǎng)是工作的一部分

　　

　　自主保養(yǎng)就是藉由設(shè)備的日常保養(yǎng)與改善活動(dòng)，來達(dá)成公司的目標(biāo)；而且它是一項(xiàng)確保利益的基礎(chǔ)活動(dòng)，所以要將自主保養(yǎng)定位為工作的一部分，也有必要在工作時(shí)間內(nèi)，設(shè)定展開白干保養(yǎng)活動(dòng)的時(shí)間，并將它視為全公司之活動(dòng)，同時(shí)也是屬于工作的一部分。

　　

　　宣稱「已展開TPM活動(dòng)」的公司，常因自土之名將TPM誤解成是一項(xiàng)「讓想展開TPM活動(dòng)的人自主地運(yùn)作」的活動(dòng)，反而造成自主保養(yǎng)活動(dòng)無法順利推展，令人覺得十分可惜。

　　

　　叁、設(shè)備改善五在重點(diǎn)

　　

　　一、改善前要先進(jìn)行復(fù)原

　　

　　我們已說過，展開TPM的目的，是要培育熟悉設(shè)備的從業(yè)人員，并藉這些人員來改善設(shè)備與制造現(xiàn)場(chǎng)的體質(zhì)。然而要達(dá)成此目的，和減少降低設(shè)備效率的六大損失，有所關(guān)連；亦即須先將隱藏于設(shè)備各處的不正常部位完全消除。

　　

　　將設(shè)備修復(fù)至正常狀態(tài)是非常重要

　　

　　由于設(shè)備機(jī)能有部份之劣化產(chǎn)生，這就是所謂設(shè)備的效率損失，當(dāng)我們要進(jìn)行「零件形狀與材質(zhì)變更」等改善之前，一定要先將劣化部位「（復(fù)原）至原有的正常狀態(tài)」。

　　

　　進(jìn)行復(fù)原后，點(diǎn)檢各部位劣化的狀況，并且確實(shí)重覆執(zhí)行，使達(dá)到某種程度之復(fù)原效果，可降低設(shè)備因故障或不良造成的效率損失。先確實(shí)執(zhí)行復(fù)原，再針對(duì)效率損失進(jìn)行改善，往往是發(fā)揮設(shè)備最高效率的捷徑。

　　

　　要恢復(fù)到正常狀態(tài)，首先要進(jìn)行復(fù)原工作。但是，說起來容易，執(zhí)行上卻相當(dāng)困難，所以說復(fù)原是一項(xiàng)艱巨的工作。因此，所謂自主保養(yǎng)，是在培養(yǎng)操作人員有「復(fù)原設(shè)備應(yīng)有狀態(tài)」的觀念，并以此提升設(shè)備效率，獲得成果。

　　

　　二、追求應(yīng)有的狀態(tài)

　　

　　當(dāng)實(shí)施復(fù)原之后，若無法顯現(xiàn)效果，往往是忽略了應(yīng)該復(fù)原的事項(xiàng)所致。例如，不知道不正常狀況的嚴(yán)重性，以及忽略設(shè)備的松動(dòng)與磨損等狀況。

　　

　　欲將設(shè)備最高的效率呈現(xiàn)出來，這些「無知」或「忽略」部不能存在；否則，即使已有不正常狀況的概念，也無法確實(shí)指摘出設(shè)備的不正常部位，且會(huì)阻礙復(fù)原工作的進(jìn)行。

　　

　　親身體會(huì)必要條件與充分條件的想法

　　

　　為了避免有以下之遺漏，例如對(duì)設(shè)備之期望、設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)、對(duì)不正常部位之指摘等，因此要具備「必要條件與充分條件」的想法。

　　

　　所謂必要條件，是指若無法滿足時(shí)，設(shè)備就無法運(yùn)轉(zhuǎn)的條件。例如帶動(dòng)砂輪主軸回轉(zhuǎn)的V型皮帶，如果無法滿足「最少要有一條合乎規(guī)格的皮帶」這個(gè)條件，則砂輪主軸就無法回轉(zhuǎn)。

　　

　　設(shè)備未具備必要條件，自然無法轉(zhuǎn)動(dòng)，所以操作人員馬上就會(huì)注意到設(shè)備發(fā)生異常了。

　　

　　另外，所謂「充分條件」，系指設(shè)備不會(huì)因?yàn)闂l件無法滿足而停擺，只是有時(shí)會(huì)發(fā)生故障、短暫停機(jī)、速度降低或工程品質(zhì)不良的毛病。

　　

　　以上述V型皮帶為例，其「充分條件」諸如「需要三條皮帶之皮帶輪，但只有二條在上面」、「三條皮帶之張力不一樣」、「皮帶有龜裂、磨損的現(xiàn)象」、「皮帶上沾有油漬」、「皮帶輪間之中心有偏移」等，即使忽略了這些小毛病，設(shè)備仍然能夠運(yùn)轉(zhuǎn)。上述之不正常狀況會(huì)引起皮帶打滑、振動(dòng)、空轉(zhuǎn)及皮帶壽命減短等。

　　

　　因此，雖然充分條件不完備，設(shè)備仍能運(yùn)轉(zhuǎn)；但要達(dá)到理想的狀態(tài)，仍須完全具備這些充分條件才可。

　　

　　發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常的方法

　　

　　在尋找設(shè)備異常部位時(shí)，如果能理解為，為了使設(shè)備平穩(wěn)運(yùn)行，操作人員應(yīng)控制“設(shè)備各部位的充分條件是否滿足？是否有遺漏？的態(tài)度，那么，在實(shí)際檢查設(shè)備時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量的異常和異常部位。

　　

　　這種追求應(yīng)有狀態(tài)的思想是“一種找出設(shè)備異常狀況的方法”。